侠义汽车服务： 指自新车出厂到进入销售流通领域， 直至其使用后回收报废各个环节所 涉及的全部技术的和非技术的各类服务和支持性服务。如汽车的分销流通、物流配送、售后 服务、维修检测、美容装饰、配件经营、智能交通、回收解体、金融保险、汽车租赁、旧车 交易、驾驶培训、信息资讯、广告会展、交易服务、停车服务、故障救援、汽车运动、汽车 文化及汽车俱乐部经营等。 广义汽车服务：指所有与汽车生产和汽车消费相关的所有服务环节． 汽车生产服务：如原材料供应、工厂保洁、产品外包设计、新产品测试、产品质量认证 及新产品研发前的市场调研 汽车消费服务：主要指汽车使用环节的其它特殊服务，如汽车运输服务、出租汽车运输 服务等。

　　汽车售后服务： 指汽车厂商为了让用户使用好自己的产品而提供的以产品质量保修为核 心的服务。

　　售后服务的内容：产品的质量保修、技术培训、技术咨询、产品养护、故障维修、备件 （配件）供应汽车服务、产品选装、客户关系管理、信息反馈与加工、服务网络 或网点的建设与管 理等。 此类服务的主体包括以汽车厂商的售后服务管理部门为龙头的服务体系、 加入该体系的 各类特约维修站或服务代理商等。

　　汽车磨合期的概念 汽车磨合期也叫走合。汽车磨合期是指新车或大修后的初驶阶段，一般为 1000-1500 公里，这是保证机件充分接触、摩擦、适应、定型的基本里程。在这期间可以调整提升汽车 各部件适应环境的能力，并磨掉零件上的凸起物。汽车磨合的优劣，对车的寿命、安全性、 经济性将会产生重要的影响。

　　一级维护： 以润滑和紧固为中心 ,要求更换发动机的机油 ,系统检查各总成 内的润 滑 油量。当汽车行驶到规定间隔里程 一般为 1500-2000 公里后 ,由保养工配合驾驶员进行 。 一级维护实际上后来也就归入了“首次维护保养 ” 的范畴 。

　　二级维护：也称二级保养 ,习惯上简称为二保 。是以检查和调整为中心 ,除执行一级 维护作业外 ,还需要更换三滤，即机油滤清器 、燃油滤清器和空气滤清器 ,检查和调整发 动机 、制动系统和电气设备 ,进行轮胎换位等。这部分工作比较专业 ,一般都由专业维修 工进行 。

　　生产系统指具有设计、加工、交货、销售、服务等综合功能的实现预定目标的有关生产 单位的集合体。 生产系统结构是系统构成要素及其相互间组合关系的体现。它是实现生产系统

　　生产系统结构化要素是指构成生产系统物质形式的所有硬件及它们之间的相互关联。 包括：生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成。

　　生产系统的非结构化要素是指以结构化要素为框架， 起支撑和控制生产系统正常运行的要素。主要包括： 1）人员组织。人员素质要求、工作设计、人事管理制度；组织机构、激励政策等。 2）生产计划。如生产计划的编制、实施和控制的方法和手段等。 3）库存控制。库存系统类型、库存控制方式等。 4）质量

　　管理程序是针对生产经营中所产生的问题和事务，按既定的原则和经营方针， 明确解决问题所必须遵循的指令载体。 管理程序涉及到指令的下达、步骤的明确、 权力的划分与委派、执行过程中职能的界定以及子系统之间相互关系的协调等内容， 且应针对具体事项确立不同的程序。

　　1)说明——阐述某一特定程序的目标及需要解决的问题，一般以概述的形式出现。

　　2)适用范围——必须明确特定程序所适用的范围以及职能部门在具体事项上的范围。

　　3)明确定义——程序中涉及的专用名词、属语和概念必须明确、清楚地加以定义，指明 其内涵，以避免推诿、扯皮和职责不清的现象。

　　4)规范与规定——是每个程序的核心内容。该内容涉及到业务方法、权限、责任以及处 理原则。

　　5)参考依据——为了体现管理程序的法律性、政策性、原则性和灵活性，发挥子系统单 元的主观能动性，管理程序必须为执行单元划定或指定参考范围，并提供有关文件与信息。

　　6)形式——高层管理程序可称为最高程序或管理程序，也可称为工作（业务）规范、工 作标准（步骤）或工作说明。

　　经营是指商品生产者为了企业的生存和发展，使企业的经济活动与企业外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。

　　概念：企业经营决策是指在企业经营范围内，为实现某一特定目标，在占有企业和市场信息的基础上，根据客观条件，拟定几种备选方案，从中选出一个经济上最优（或最满意）的方案，并实施最优方案，控制实施情况的过程。

　　(2) 决策的风险性。决策是一种选择，存在不确定性。决策使用的信息和决策的水平都 会影响到决策的风险大小。

　　(3) 决策的过程性。决策是一个不断解决问题的过程。包括四个主要阶段，即找出制定 决策的理由；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。 (

　　4)决策的系统性。的目标、决策的依据、决策的标准、决策方案的执行与控制、以及 决策分析的程序等都是系统化的。

　　（1）目标明确性原则 （2）全局性原则 （3）系统性原则 （4）经济性原则 （5）可行性原则 （6）时效性原则 （7）灵活性原则

　　企业经营决策程序：确定目标、收集资料、拟定备选方案、评价选择最优方案、实施方案、追踪检查

　　（1）预测市场的变化。（2）协调整个企业内部和外部活动，适应市场的变化。

　　盈亏平衡分析法的基本原理是通过研究产销量、成本、利润三者的关系，找出使盈亏平 衡的产销量水平，从而得到盈利区间和亏损区间。

　　例： 某汽车服务企业，准备开展一项活动，在为期一个月里，进行一新的车辆检测项目， 预计需投资设备及其他固定费用 4 万元，每辆车检测变动成本为 4 元，检测收费为 10 元， 试确定应该服务多少车辆才能收回成本？ 根据 S=C 因为 S=PQ0 C=C1+C2Q0 所以 PQ0=C1+C2Q0 即 10Q0=40000+4Q0 Q0=6667 通过计算得知，在一个月内必须检测 6000 辆车，才能收回成本。

　　决策树由５个因素组成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。 决策树的分析程序分三个步骤：

　　第二步，计算期望值。先将每种自然状态的收益值分别乘以各自的概率，再乘以决策有 效期，最后将各概率枝的值相加，标于状态结点上。

　　2）运用企业内部经济责任制和经济核算制等办法，落实各项计划指标和工作任务。

　　1）库存管理子系统：对汽车零配件库存的控制、库存台账的管理、订货计划的制定和仓库自身管理等。

　　2）生产管理子系统。包括物资需求计划的制定、 生产计划的安排、 生产调度和日常生产数据的管理分析 等，满足维修生产需要。

　　3）人事管理子系统。 包括人员的档案管理、 人员考勤情况管理、 人员各种保险基金的管理和人员培训计 划的制定等。

　　4）财务管理子系统。 包括财务账目管理、生产经营成本管理、财务状况分析和财务计划的制定等。

　　5）销售管理子系统。 包括销售计划的制定、销售状况分析、顾客信息的管理和销售合同的管理等。

　　概念： 汽车制造厂为汽车产品(包括整车和配件)提供的有条件的保修素赔政策， 为具有 质量缺陷的产品提供服务， 以方便消费者和树立企业品牌形象的汽车服务环节就叫汽车保修 索赔。

　　保修索赔工作机构由汽车制造厂索赔管理部和汽车特约销售服务站索赔员组成。 索赔管理部主要职能：负责整车、配件保修索赔期内的保修索赔以及再索赔工作。主要 包括:索赔工时、故障代码的制订和校核,索赔单据的审核和结算,产品质量信息的收集与反 馈,再索赔结算及协调等业务。

　　1)用人之先是要知其人。尽量避免有才不知,知而不任,任而不用，尽量作到授权给合适 优秀的人才,让其在自己的岗位上施展才华。

　　2)知人之后要会用其长。化短为长是领导者的最高明境界。尽量不用不求上进者和缺乏 团队合作精神的人。

　　3)用人所长之本质是善于合理授权。授权要遵循以下原则：自己要清晰的知道预期的结 果;充分了解被授权者;有合理有效的评价标准;适当的对其帮助，避免模糊授权，授权之后 不能失去控制。

　　4）合理有效的员工激励机制。不仅满足员工的物质需求,而且要满足其个人成长、尊重 需求和自我实现需求等精神需求。

　　5）汽车服务企业内部约束机制。企业不仅要有激励机制,而且还要有控制体系,因为绝 对的权利会导致绝对的权利滥用

　　（1）总经理权限 确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级,决定全体员工的待 遇。

　　（2） 部门主管权限 决定其直属下级员工的任免、考核、去留及晋降;部门主管建议本部门员工待遇方 案。

　　（1）部门主管提出部门人员需求计划，上报总经理审批。在经营年度结束前,管理办公 室将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门

　　（2） 总经理根据部门所上报的人数,以及公司的投资、 经营方案,来确定公司下一年度 人员的规模和部门设置。

　　1）职位概述：总经理是汽车服务企业代言人，直接向董事长和董事会汇报工作；负责 整个汽车服务企业的成功运营；制定并实施合理有效的计划，确保企业获得合理的利润回报；对企业所有部门的工作进行计划、激励和协调。

　　2)资质条件：出色的人际交流能力,良好的领导和管理能力，优秀的口才和书面交流能 力,具备影响激励别人的能力。

　　3)主要责任：负责公司所有流程的正常运作,达到公司年度的盈利目标；与生产厂家保持良好的合作关系；归纳过去一年的营运情况,制定下一年的营运计划,并制定实施方案； 制定公司的管理政策并有效的向员工传达,确保政策的执行； 完成年度对各个部门的业绩评估； 对每个部门的上月总结以及下月计划进行评审,并给出整改意见

　　1)职位概述： 管理汽车服务企业的人力资源部门;向董事长或者总经理汇报工作;管理、 指导人力资源部门的所有员工。

　　2)资质条件：出色的交流能力,较强的逻辑思维能力和平衡能力,至少有三年以上的管 理经验。

　　3)主要职责：负责企业所有员工的招聘、培训、指导和业绩评判等：建立、保持和发展有关培训、激励和员工发展等工作制度;与管理层一起制定适合企业的人力资源框架;与管理 层一起设定企业的人力资源需求：与部门内部人员一起对公司员工进行季度、年度评估;：

　　1） 职位概述： 服务经理是一个较高级别的经理职位,服务经理直接向总经理汇报工作。 负责管理的范围:服务行政、顾客接待和顾客处理、机修服务车间和钣喷车间。

　　2）资质条件：良好的技术、商业素质和专业知识;优秀的沟通和领导技巧；自我激励 和管理的能力;诚信可靠的人格:自信,积极,能影响激励别人。

　　3）主要责任：负责所有服务流程和使公司制度得到良好的运行和贯彻；解决客户重大 投诉和疑难争端；制定有效的顾客投诉管理系统；执行车辆的召回活动；管理部门内日常运 作秩序

　　1）职位概述：服务助理是服务经理办公室的工作人员,其直接向服务经理汇报工作； 负责与客户服务部、配件部、财务部紧密合作配合。

　　2） 资质条件： 要有良好的沟通技巧;友善的声音和声调,良好的文字能力和计算机能力, 特别要有表格制作分析能力。

　　3)主要责任： 通过接听电话沟通使电访者满意;在业务繁忙时,帮助整理控工板,将车开 上举升器或从竣工车位取车到轿车车位;服务助理要把自己未来定位于服务经理或者服务市 场分析专员的角色。

　　1)职位概述：直接向服务经理汇报工作;负责整个客户服务流程;是公司和客户之间的 关键链接。

　　2)资质条件：有技术和（或）商业教育背景;良好的沟通技巧,对顾客积极热情;良好的 性格,积极,热情友善,一切言行以顾客为中心。

　　3)主要职责： 全权负责整个顾客接待流程;与服务助理..车间领班及零配件部门紧密合 作,给客户提供超过其期望值的服务和信息;运作服务车间的工作计划系统,使用控工板来满 负荷利用服务车间的生产能力。

　　1)职位概述：独立运作管理客户关系中心, 负责处理客户关系,与客户电话互动,解决 客户的疑问并预防问题的再发生；负责客户增值服务项目的开发和运作； 有权利对客户资料 进行修改，收集整理并分析客户意见、需求，定期评估汽车服务企业客户满意度，为整个汽 车服务企业的管理改善提供建议。

　　2）资质条件：良好的沟通技能；良好的谈判技巧；良好的组织管理能力和时间管理技 巧；主动进取,自我勉励，良好的性格,敏锐果断, 思想开放、成熟,诚恳，有耐心；

　　3）主要责任：主动与客户接触,安排客户预约计划,关怀客户,服务后跟踪；有足够的 权力可独立决策并能有一定财务预算权来保留客户和减轻客户的疑虑。

　　技术质量 （结果质量） 指顾客在服务过程结束后的 ：“所得” ，侧重于技术服务方面的有形内容。

　　是指经营的车辆、维修、配件等存在各种质量不良因素,以及用户反映的各种质量问题 时,进行的质量信息的收集、分析、分类、传递和处理。

　　（1）可感知性 1）物质环境：背景因素（企业现场） 、设计因素（建筑风格、服务设施、服务设备、装 饰布置）和社会因素（服务人员、顾客 ） 2）信息沟通：市场沟通资料、促销产品 3）价格：为顾客提供产品质量和服务质量的 信息。

　　（2）可靠性：企业准确无误的完成所承诺的服务。在准确的时间、准确的地点用正确 的方式为顾客提供完善的服务。体现环节：顾客调查、服务设计、服务体系、服务操作、市 场沟通以及员工选择与培训。

　　（4）保证性：服务人员的知识、技能、态度和企业支持方面能使顾客产生信任和安全感。

　　（5）移情性：设身处地的为顾客着想，关心顾客，为顾客提供个性化服务的能力。根 据顾客的实际需求提供服务。 1）易于接触或可及性：服务人员的数量和技术水平，办公时间及其安排；办公室和柜 台的布置；服务的工具、设备和文件等 2）易于沟通：企业的组织机构、规章制度和服务人员能保证顾客与企业间的双向信息 交流。 3）对顾客的理解度：针对顾客的特殊需求提供个性化服务。

　　服务质量=顾客期望-服务感知 =差距 1+差距 2+差距 3+差距 4 差距 1：管理层不能准确的感知顾客对服务预期

　　原因：1.管理层没有进行需求分析 2.管理层从市场调研和需求分析中获得的信息不准确,或理解有偏差。 3.与顾客接触的一线员工向管理层报告的信息不准确

　　差距 2：质量标准差距。所制定的具体质量标准与管理层的预期认知之间的差距。 原因： 1.企业规划过程中产生失误或者没有规划。 2.管理层对规划过程重视不够 3.整个企业没有明确的服务目标 差距 3：服务传递差距。

　　原因：1.标准太复杂。 2.缺乏内部营销，一线员工没有认可具体的质量标准。 3.企业服务运营管理水平低。 4.企业的技术设备和管理体制无助于一线员工按具体的服务质量标准生产。

　　差距 4 ：市场沟通差距。市场宣传中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致

　　原因：1.市场传播计划与服务运营脱节。 2.实际的服务生产滞后于企业宣传的服务细节。 3.企业有夸大服务标准的嫌疑

　　质量审核的任务对公司的产品质量、工序质量以及建立的质量保证体系进行检查和评价, 找出存在的问题,提出改进建议,促进工作质量与产品质量的提高,以确保产品质量满足用户的要求。

　　质量审核的种类： 1)产品质量审核 2)关键工序质量审核 3)质量保证体系审核

　　制订审核计划报主管领导批准→组织审核活动→写出审核报告→向领导 汇报→制订管理措施→反馈→存档。

　　质量意识是一种理性认知成分,指人们对产品质量、 工作质量、 服务质量的认识、了解、掌握程度,和对质量的信念以及质量素养等。

　　沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

　　1） 口头语言沟通 2）肢体语言沟通 3）媒介沟通 企业内部沟通根据传播的

　　一类：可以从事汽车的大修、总成大修、一级维护、二级维修及小修 二类：可以从事汽车的一级维护、二级维修及小修

　　建立服务管理流程、企业资源管理、建立维修服务流程、以及服务质量检测和改进四个环节。

　　1）管理承诺、2）以顾客为中心、3）制定服务质量方针、4）策划、5）职责、权限与沟通 、6）管理评审

　　1）人力资源、2）基础设施、3）工作环境 、4）财务资源 、5）信息资源、6）供方及合作关系、7）自然资源

　　1）维修服务实现的策划、2）与顾客有关的过程 、3）与顾客沟通、4）设计和开发、5）采购 、6）维修服务提供、7）监视和测量装置的控制

　　1）二重性、2）动态性、3）科学性、4）职能性、5）民主性、6）艺术性、7）创造性、8）经济性。

　　自然属性是指在管理的形式、方式、手段等具体内容方面,不同的社会制度和所有制关系下的企业存在着共性，即管理必须合理地、科学地组织生产力，必须尊重客观规律。

　　企业管理在体现客观自然属性的同时，又必须维护现存的生产关系，为企业生产资料所有者的意志服务，这就是企业管理的社会属性。

　　在企业管理的过程中 , 主观与客观、人与物、生产力与生产关系均作为 一个统一体而存在 , 不可分割。因此 , 企业管理的二重性也是一个不可分割的统一体 , 不能孤立地、片面地强调某一点而偏废另一点 , 即不能厚此薄彼 。

　　3）企业管理机构与管理模式：管理机构形式：直线式、职能式、直线职能式、矩阵职能式。

　　（1）市场调查与预测 通过市场调查与预测，及时掌握市场的变化，把握其发展方向，

　　为正确地规划经营战略、制订经营方针、确定企业的经营目标，提供坚实可靠的依据。

　　（2）正确决策 对企业经营管理过程中涉及企业发展方向，发展目标，经营策略等重大问题进行正确地决策。

　　（3）建立企业经营体系 建立起行之有效的企业经营体系，为企业的一切经营活动能全面准确地实施和开展，提供可靠的保证。

　　汽车维修技术工艺管理包括 : 汽车维修作业工序的制定与管理、汽车维修工艺的组织设计、汽车维修工艺的生产组织。

　　首先对人的看法不同。传统的人事劳动管理把人看作为“经济人”，认为人干活就是为了钱，因此对人的管理立足于控制与奖惩。而人力资源管理则把人看作为“社会人”，认为人除了对基本的物质生活条件外，还有着对友谊、尊重、信任等较高层次的、社会感情性的、复杂的多种需要。

　　其次、传统的人事劳动管理是以“事”为中心的，而人力资源管理是“以人为中心的”。 第三 传统的人事劳动管理是战术性的，工作重点是完成当前的任务；而人力资

　　源管理是战略与战术的结合，不仅要为实施企业战略完成当前的工作任务，更要根据企业战略搞好人力资源开发规划，把工作的重点放在企业未来的发展上。 第四 传统的人事劳动管理是静态的，把人招了进来，安排下去，该干什么就干什么，就可以不管了。而人力资源管理在人员到岗后，要根据人的兴趣、特点、能力，作好同其岗位的吻合工作。能力低，岗位高，工作做不好；能力高，岗位低，工作也做不好。要根据人的能力安排岗位，使其工作具有挑战性，岗位具有竞争性，促进人的能力不断提高。

　　第五 传统人事劳动管理的机械性的管理，照章办事。而人力资源管理是科学性、技术性、艺术性相结合的。

　　第六 传统人事劳动管理是被动反映型的，是领导让干什么就干什么，一切照领导指示办。而人力资源管理是事先有规划，按规划办事，主动去做。

　　第七 传统的人事劳动管理是执行性的，与其它部门是平行的，属于中间执行层。而现代企业却把人力资源开发部门的领导摆在董事、总经理或副总经理层级上，参与企业经营决策。第八 传统的人事劳动部门被看成是非生产非效益部门，而人力资源部则被看作是生产部门和产生效益的部门。

　　所谓的绩效考评，是按照一定的标准，利用科学的方法，搜集、分析、评价和传递有关员工行为和工作结果方面信息的过程。

　　(1)基础薪酬，也叫基本薪酬，(2)奖励薪酬，即奖金。 (3)附加薪酬，即津贴。(4)福利。(5)分红。

　　主要包括物资供应计划的编制、物资的采购、物资消耗定额的制定与管理、物资储备量的控制、仓库管理、物资的节约使用和综合利用等。

　　计划、实施、检查、处理四个阶段，简称PDCA，按照先后顺序，相互联系，头尾衔接，不断循环

　　第一个特点：计划、实施、检查、处理四个阶段，缺一不可。在一个循环内，各阶段的工作应先后依次进行，不可颠倒。

　　第二个特点：大圈套小圈循环。对于整个质量管理工作，要按照计划、实施、检查、处理四个阶段，一段接一段地工作，一个循环接着一个循环，周而复始，不断前进。对于质量管理中的每个阶段、每一项具体工作，也都应当按照四个阶段

　　来做。如果每个循环都用一个圆圈表示，就如图7-5所示，形成了一个大圈套小圈的形式，而且，每个圈都在不停的循环。

　　第三个特点：PDCA循环不是在一个水平线上不停地循环，而是每循环一次，就提高一步，工作不停顿地前进，循环也随之不断地上升。

　　（1）国家财政资金 国家财政资金具有广阔的源泉和稳固的基础 , 在企业各种资金来源中占有重要地位。

　　（3）非银行金融机构资金 非银行金融机构主要有依托投资公司、租赁公司、保险公 司、证券公司、企业集团的财务公司等。

　　（4）其他企业资金 随着横向经济联合的开展,企业同企业之间的经济联合和资金融通日益广泛,既有长期稳定的资金联合,又有短期临时的资金融通。这种企业间资金的联合和融通已经成为企业筹集资金的一个渠道并得到广泛利用。

　　（5）职工和民间的资金 是指本企业职工和城乡居民手中暂时或较长 时期内闲置的资金通过投资的渠道成为企业资金的一项来源。

　　（6）企业自留资金即企业内部形成的资金 主要是指企业盈利所形成的资本积累,如提取公积金、未分配利润等等,此外还有企业内部形成的折旧准备金。企业自留资金是生产经营资金的重要补充来源。

　　（7）外商资金 这是外国投资者以及我国香港、澳门特区和台湾地区投资者投入的资金,是外商技资企业的重要资金来源。

　　1）科研与技术开发管理2）机具设备管理3）基本技术管理4）维护技术工艺管理

　　1）确定，调整企业发展方向2）即使进行经营决策3）促进开发新产品4）确定企业的经营策略5）修改和完善企业策略

　　计量管理是对企业计量工作实行的技术、经济、法制、行政和组织的管理。工业企业的计量管理主要是以产品为核心的计量单位量的管理，大致可分为1）生产组织管理2）质量技术管理3）综合协调管理

　　库存是指处于存储状态的商品物资，是存储的表现形式。功能：1）调节供需矛盾，消除生产与消费间的时间差2）创造商品的“时间效用”3）降低物流成本

　　ABC分类控制法主要是按品种和占用资金的多少进行分类的，即把企业全部物资划分为ABC三大类。A类物资品种少占用物资大：B类物资品种比A类多，占用资金比A类少：C类物资品种很多占用资金很少

　　1）开展调查研究，充分掌握物资的供需信息：2）加强物流管理提供后勤保障3）合理使用和节约物资4）经济合理的确定物资储备5）缩短物资流通时间6）制定物资管理的岗位责任制度

　　质量管理发展大体分为哪几个阶段？质量管理是指用最经济最有效的手段进行设计、生产和服务，以生产出用户满意的产品。质量管理的发展大致经历了质量检测阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理三个阶段

　　计划、实施、检查、处理个阶段简称PDCA。特点：1）计划、实施、检查、处理四个阶段缺一不可，在一个循环内个阶段的工作应先后依次进行2）大圈套小圈循环3）没循环一次就提高一步，工作不停顿的前进循环也随之不断上升

　　1）提高工作质量，保证“产品”质量2）全过程的质量管理3）全员的质量管理4）以预防为主，防检结合5）把数理统计方法作为全面质量管理的重要手段

　　货币的时间价值又称时间价值，是指随着时间的推移货币所发生的增值，时间越长增值越多。有两种表现形式：一种是绝对数，即时间价值额：另一种是相对数，即时间价值率

　　一般有七种：吸收直接投资、发行股票、银行借贷、商业信用、发行债券、发行短期融资券、租赁投资等

　　答：（1）负责资本筹集的资金具有使用上的时间性，到期需要偿还；（2）不论企业经营好坏，负责资本要固定支付利息，从而形成企业固定的负担；（3）负

　　责资本筹集的资本成本比股票筹资的成本底；（4）负责筹资不会分散投资者对企业的控制权

　　答：即在企业财务部门的统一协商下，按固定资产的类别由各职能部门负责归口管理，按各类固定资产的使用地点，由各级使用单位负责具体管理，并进一步落实到班组和个人

　　答：（1）实行固定资产的分级分口管理；（2）建立鼓动的资产卡片和固定的登记簿制度；（3）按财务规定计提固定资产折旧；（4）合理安排固定资产的维修；

　　答：二重性是指企业管理的自然属性和社会属性。自然属性是指在管理的形式、方式、手段等具体内容方面，不同的社会制度和所有制关系下的企业存在着共性既管理必须合理的、科学的组织生产力，必须尊重客观规律。所以，现代管理的自然属性又称客观属性。企业管理在体现自然属性的同时，又必须维护现在的生产关系，为企业生产资料所有者的意志服务，这就是企业管理制度的属性。在企业管理的过程中主观与客观、人与物、生产力和生产关系均作为一个统一体而存在，不可分割。因此，企业管理的二重性也是一个不可分割的统一体，不能孤立地、片面地强调某一点而偏废令一点，即不能厚此薄彼

　　答：直线职能式综合了直线式和职能式的特点，是以直线式为基础设置的一种形式。其基本结构仍为直线式，指令呈单一渠道下达，单在其中融合了职能部门提供的参考意见。在该形式管理机构中职能部门仅起参谋作用，不允许直接下达管理指令。优点：既可实施分权负责，也可避免政出多门，保持指令呈单一渠道下达，而且融洽了职能部门的参考意见，更为具体、确切，并且有较大的信息量，专业性、针对性较强。缺点：执行时灵活性不足，且结构比较烦杂；职能机构的设置难以做到责任与权利的统一，引起责权不符，生产互相推诿的现象；职能机构的分工往往以专业形式的分工为主，且相对固定，无法满足相对分工原则

　　答：分配机制的两层含义：既资源的分配和利益的分配。前者强调资源的利用效果，且对资源利用的责任与目标等原则性问题提出明确性的规定，以确保资源的利用效果，并改变资源利用责任模糊和利用效果低下的状态；后者将资源利用的效果与利用者本身的利益挂钩，切分配中往往包含资源的再分配，二者要相辅相成，不可分离，即资源利用的效果差异导致利益分配的差异，而利益的来源只能是资源利用的效果，且资源利用效果直接影响到资源的再分配，从而形成资源利用效果不断提高的良性循环，以利用克服平均主义思想和提高劳动者生产率。

　　答：经营和管理是两个不同的概念，共存与企业当中，它们既有区别也有联系。经营是指商品生产者为了企业的生存、发展和实现战略目标，以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，使企业的生产技术经济活动与外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性生活。两者的联系主要表现在：第一两者的目标是

　　一致的，不论开展经营活动，还是加强管理工作，木的都是为了确保企业能生存和发展下去，两者相辅相成的对企业发挥作用，经营决定着管理，管理服务于经营。没有正确的经营指导，管理会失去方向，没有科学的管理，经营则会落空，没有经营就谈不上管理，没有管理也就无须经营。第二，经营是管理发展到一定阶段必然的产物，管理是共同劳动的产物，当共同劳动发展到商品生产阶段，就要求不仅要进行管理，而且要求开展经营。经营的生产标志着管理企业管理发展到一个新的阶段。第三，经营活动与管理活动虽然有区别，但两者的区别不是绝对的，而是相对的，经营中许进行管理管理中仍要进行经营

　　答：经营计划是适应经济体制改革后企业经营工作的需要而出现的一种新的计划形式，是确定企业经营活动整体的经营目标、战略和布局的计划。特点：（1）它是一种决策性计划。企业利用国家给予的自主权主动进行市场调查、预测，通过战略分析和决策，作出全面安排，以从生产财务计划执行性职能转变为包括执行再内的决策性职能。（2）它是一种开拓型的计划。在经营计划中不但要有与当前生产经营活动有关的计划内容，还必须包括新产品开发、技术改造、增强企业发展后劲方面的工作要求。（3）它是全面控制和管理性计划。主要表现为a)计划管理的范围是全企业性的 b)计划的贯彻实施是全员的c)计划管理的职能是全过程的

　　答：岗位责任制一般采用定认定机管理，其目的是把机具设备的使用、维护和管理的各项规定落实到个人，要求每一个操作人员固定一台或多台汽车维修机具设备，同时根据具体情况制定相应的定认定机保管方法。公用机具设备应指定专人负责保管。（1）交接班制：在两班制操作机具设备的情况下，必须在交接班时，办理好交接班手续，作好机具设备使用记录，以便相互检查，明确责任（2）安全生产制：机具设备操作维护规程，有技术方面的，也有安全方面的，所以又可分为技术操作规程和安全操作规程两种。一般情况下，两者合并为一种操作规程，统称为技术安全操作规程。有厂机具设备管理部门编制，车间负责贯彻和执行

　　答：（1） 是企业确定计划物资消耗量，编辑物资供应计划的主要依据。（2）是实行经济核算、节约物资消耗的有力工具（3）是企业提高生产技术、经营管理、生产组织和操作水平的重要手段。 物资消耗定额能否起到上述作用，关键在于所制定的定额是否先行合理，如果定额过高，在正常消耗之上，则无论有任何浪费和消耗，。仍将在“定额”之内，自然不能起到上述作用，如果定额过底，处于正常（必须）消耗之下，则出现无论采取何种措施，都达不到定额要求的现象，将挫伤职工节约物资消耗的积极性，同样不能发挥定额的上述作用。所谓先进、合理的物资消耗定额，必须是在现有的技术水平、生产环境和企业操作水平的条件下，按照生产所需要的消耗数量规定定额，该项定额应保证从事这一生产活动时，大部分劳动者可以达到标准，少数优于标准，个别人或个别情况下达不到标准

　　答： 定量库存控制法又称订购点法或定货点法，它是一种以固定订购点和订购批量为基础的一种库存控制方法。它采用永续盘点方法，对发生收发动态的物资随时进行盘点，当库存量降低到订购点时就提出定货，每次订购数量相同，订购的时间不固定，由物资需要量的变化来决定。优点：能经常掌握物资库存动态，